추진력 있는 사람은 조직에서 대체로 이런 경로를 밟는다. 처음엔 환영받고, 중간에 성과를 내고, 어느 순간부터 회의실 공기가 달라진다. 본인은 그대로인데 주변이 조용해진다.

이 글은 그 지점을 다룬다. 추진력을 줄이라는 조언은 하지 않을 것이다. 그건 강점을 버리라는 말이고, 대개 실행되지도 않는다. 대신 세 가지를 순서대로 본다 — 추진력이 조직에서 정확히 무엇을 대가로 치르는지, 누구와 짝을 지어야 하는지, 어떤 말투로 말해야 하는지.

먼저 결론부터.

추진력은 개인의 성과를 만드는 동작과 팀의 성과를 만드는 조건이 정면으로 충돌하는 드문 강점이다. 그래서 추진자는 자기 강점을 조직에 쓰려면 강점 자체가 아니라 강점의 전달 경로를 설계해야 한다.

1. 추진력에는 이미 이름이 있다

Meredith Belbin 은 1960년대부터 Henley Management College 에서 10년에 걸쳐 팀 구성과 성과의 관계를 연구했고, 그 결과를 『Management Teams: Why They Succeed or Fail』(1981) 로 냈다.1 거기서 팀에 나타나는 행동을 아홉 개 역할로 정리했는데, 그중 하나가 Shaper(추진자) 다.

Belbin 의 공식 정의는 이렇다.

Shaper — Provides the necessary drive to ensure that the team keeps moving and does not lose focus or momentum. 강점: Challenging, dynamic, thrives on pressure.2

“압박 속에서 오히려 살아난다”는 서술이 핵심이다. 대부분의 사람에게 압박은 비용인데, 이 역할에게는 연료다. 그래서 마감이 조여올 때 팀에서 유일하게 속도가 붙는 사람이 나온다.

여기까지는 자산이다.

2. 그리고 그 이름에는 청구서가 붙어 있다

Belbin 프레임의 진짜 기여는 역할 목록이 아니라 각 역할에 “허용된 약점(allowable weakness)”을 명시했다는 점이다. Shaper 의 것은 이렇다.

Allowable weaknesses: Can be prone to provocation, and may sometimes offend people’s feelings.2 위키백과판 서술: “Could risk becoming aggressive and bad-humoured.”1

“허용된”이라는 단어가 전부다. Belbin 은 이걸 고쳐서 없애야 할 결함으로 두지 않았다. 강점과 한 몸이라 분리되지 않으니, 없애려 하지 말고 값으로 인정하고 관리하라는 뜻이다.

아홉 역할이 전부 같은 구조다.

역할 강점 허용된 약점
Shaper (추진자) 도전적·역동적, 압박에 강함 도발하기 쉽고, 남의 감정을 상하게 함
Plant (창안자) 창의적, 비관습적 문제 해결 사소한 것을 놓치고 소통에 서툼
Monitor Evaluator (냉철분석가) 논리적·공정한 판단 지나치게 비판적이라 열의를 꺾음
Coordinator (조정자) 목표 정렬, 위임에 능함 조종한다는 인상을 줄 수 있음
Implementer (실행자) 효율적·규율 있는 실행 완고하고 유연성이 떨어져 보임
Completer Finisher (완결자) 꼼꼼한 마무리, 품질 관리 사소한 디테일에 과도하게 걱정
Teamworker (분위기조성자) 외교적 중재, 팀을 붙임 결단이 필요한 순간 결정하지 못함
Resource Investigator (자원탐색가) 열정적 네트워킹, 외부 기회 후반부로 갈수록 동력을 잃음
Specialist (전문가) 깊은 전문성 자기 영역 밖에 관심이 없음

Belbin 의 결론은 특정 역할이 우월하다는 게 아니었다. “가장 성공적인 팀은 행동의 다양한 조합으로 이루어져 있었다” 는 것이다.2 그리고 모든 행동이 항상 필요한 것도 아니어서, 무엇이 필요한지는 팀의 목표에 달려 있다.2

즉 추진자에게 필요한 첫 번째 인식은 이거다 — 나는 우수한 사람이 아니라 특정 국면에 유용한 사람이다.

3. 팀은 ‘누가’가 아니라 ‘어떻게’로 결정된다

Google 은 2012년부터 2년간 팀 180개를 250개 속성으로 분석한 Project Aristotle 을 진행했다. 결론은 구성원 명단이 아니었다.

what really mattered was less about who is on the team, and more about how the team worked together.3

그리고 효과적인 팀을 가르는 다섯 요소를 중요도 순으로 제시했다 — 심리적 안전(psychological safety), 신뢰성(dependability), 구조와 명료성(structure and clarity), 의미(meaning), 영향력(impact).3 1위인 심리적 안전은 “대인관계 위험을 감수하는 것의 결과를 구성원이 어떻게 인식하는가” 로 정의된다.3

(자주 인용되는 “심리적 안전이 나머지 넷의 토대”라는 표현은 Google 원문에 없다. 원문은 중요도 순 1위로 제시할 뿐이다. 개념 자체는 Amy Edmondson 이 1999년 『Administrative Science Quarterly』 논문에서 정립했다.4)

추진자에게 이 발견이 가혹한 이유는 단순하다.

추진자의 기본 동작이 정확히 심리적 안전을 깎는 방향이기 때문이다. 압박을 넣고, 도전하고, 속도를 요구하는 것 — Belbin 이 강점으로 적은 그 세 가지가, Google 이 1순위로 꼽은 조건을 갉아먹는다. 개인 성과 함수와 팀 성과 함수가 같은 변수를 반대 부호로 쓴다.

그래서 추진자가 “나는 성과를 냈는데 왜 평가가 나쁘냐”고 물을 때, 답은 대개 성과가 아니라 그 성과를 내는 동안 팀의 다섯 요소 중 1번이 얼마나 닳았는가에 있다.

4. “건강한 논쟁”이라는 위안은 실증에서 무너졌다

추진자가 가장 자주 쓰는 방어는 이것이다. “나는 사람이 아니라 일에 대해 말한 겁니다.”

관계 갈등(relationship conflict)은 나쁘지만 과업 갈등(task conflict)은 팀에 이롭다 — 오랫동안 조직론의 상식이었고, 실제로 연구자들도 그렇게 예측했다. De Dreu 와 Weingart 가 2003년 『Journal of Applied Psychology』에 낸 메타분석은 그 예측을 검증하러 갔다가 반대 결과를 들고 나왔다.

Results revealed strong and negative correlations between relationship conflict, team performance, and team member satisfaction. In addition, results revealed strong and negative (instead of the predicted positive) correlations between task conflict, team performance, and team member satisfaction.5

과업 갈등도 성과와 만족을 깎았다. 게다가 더 나쁜 소식이 있다.

conflict had stronger negative relations with team performance in highly complex (decision making, project, mixed) than in less complex (production) tasks.5

복잡한 일일수록 갈등의 해악이 커진다. 단순 생산 업무보다 의사결정·프로젝트에서 더 크다. 그런데 추진자가 힘을 쓰는 자리가 정확히 그 복잡한 자리다.

오해를 막기 위해 범위를 좁혀 두자. 이 결과는 “이견을 없애라”가 아니다. 이견 없이 굴러가는 팀은 그냥 생각을 멈춘 팀이다. 이 결과가 부정하는 건 “논쟁의 양을 늘리는 것 자체가 전략이 될 수 있다” 는 믿음이다. 논쟁은 비용이고, 비용을 쓰려면 그만한 이유가 있어야 한다.

추진자에게 번역하면 이렇게 된다 — “일 얘기였다”는 면책이 되지 않는다.

5. 누구와 짝을 지어야 하나

3절과 4절을 합치면 답이 나온다. 추진자에게 필요한 파트너는 같이 달릴 사람이 아니라 다른 방향의 힘을 가진 사람이다. 추진자가 편한 사람들과 뭉치면 팀이 아니라 증폭기가 된다.

짝지을 역할 추진자의 어떤 실패를 막나 왜 불편한가
Monitor Evaluator 속도가 만든 판단 오류. “빨리”가 “맞게”를 대체하는 순간을 잡아냄 이 역할의 허용된 약점이 “열의를 꺾음” 이다. 추진자에게 가장 거슬리는 사람이 가장 필요한 사람이다
Teamworker 도발로 생긴 관계 손상. 추진자가 낸 상처를 실시간으로 봉합 추진자 눈에는 “일 안 하고 분위기만 챙기는” 것처럼 보인다
Completer Finisher 90% 에서 다음 일로 넘어가는 습성. 마지막 10% 를 맡음 사소해 보이는 걸로 발목을 잡는 것처럼 느껴진다
Implementer 방향만 있고 절차가 없는 상태. 추진을 실행 가능한 계획으로 번역 융통성 없어 보인다
⚠️ Coordinator — 역할이 겹친다. 둘 다 방향을 정하려 하므로, 권한 경계를 미리 나누지 않으면 충돌이 상수가 된다

실무적으로 가장 중요한 줄은 첫 번째다. Monitor Evaluator 를 곁에 두는 것을 견딜 수 있는가가 추진자의 성숙도를 가른다. 그 사람은 정의상 당신의 열의를 꺾도록 설계된 역할이고, 그게 버그가 아니라 기능이다.

6. 어떻게 말해야 하나 — 네 개의 장치

추진력을 죽이지 않으면서 심리적 안전을 덜 깎는 방법은 존재한다. 다만 태도를 고치는 게 아니라 말의 형식을 바꾸는 쪽이다. Amazon 의 Jeff Bezos 가 2016년 주주서한에 적은 세 가지가 그대로 쓸 만하다.

6-1. 70% 규칙 — 조급함을 조직의 언어로 번역한다

Most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow.6

추진자가 답답해하는 상황은 대개 “정보가 더 필요하다”는 말과 부딪힐 때다. 그때 “그냥 하면 되잖아요” 라고 하면 상대는 무시당했다고 느낀다. “지금 70% 는 됐다고 보는데, 어느 항목이 아직 30% 에 있나요?” 라고 하면 같은 재촉이 검증 가능한 질문이 된다.

핵심은 조급함을 숨기는 게 아니라 반박 가능한 형태로 내놓는 것이다.

6-2. 두 방향 문 — 어디에 밀어붙일지 고른다

Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. For those, so what if you’re wrong?6

추진력의 가장 큰 낭비는 되돌릴 수 없는 결정에 속도를 쓰고, 되돌릴 수 있는 결정에서 합의를 기다리는 것이다. 이 구분을 먼저 말하면 팀은 저항을 멈춘다. “이건 두 방향 문이니 일단 해보고 아니면 되돌리자”는 반대할 이유가 별로 없는 제안이다.

6-3. Disagree and commit — 반대를 지우지 않고 전진한다

If you have conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, ‘Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?’6

이 문장이 강력한 이유는 상대의 반대를 기록에 남긴 채로 앞으로 가기 때문이다. 합의를 강요하지 않고, 반대를 틀렸다고 규정하지도 않는다. 추진자가 흔히 하는 실수 — 반대를 설득해서 지워버리려는 것 — 을 구조적으로 막는다.

Bezos 는 이게 위에서 아래로만 쓰는 도구가 아니라고 못 박았다. “I disagree and commit all the time.”6 자기 반대를 접고 남의 방향에 걸어본 경험이 없는 사람이 이 말을 쓰면, 그건 그냥 명령이다.

6-4. 반대를 먼저 요청한다

앞의 셋과 달리 이건 출처가 아니라 처방이다. 3절의 심리적 안전과 4절의 갈등 비용을 함께 놓고 보면, 추진자가 할 수 있는 가장 값싼 조치는 자기 안이 나온 직후에 반대를 명시적으로 요청하는 것이다.

“이견 있으면 말해주세요”는 작동하지 않는다. 추진자가 이미 방향을 밝힌 뒤라 침묵의 비용이 낮기 때문이다. 대신 “이 안이 실패한다면 가장 그럴듯한 이유는 뭘까요?” 라고 물으면 반대가 인신 공격이 아니라 과제가 된다. 지목해서 묻는 편이 더 낫다.

장치 막는 실패
70% 규칙 재촉이 무시로 읽히는 것
두 방향 문 되돌릴 수 없는 곳에 속도를 쓰는 것
Disagree and commit 반대를 설득으로 지워버리는 것
반대 먼저 요청 침묵을 동의로 오독하는 것

7. 하지 말아야 할 세 가지

  1. 속도를 도덕으로 만들지 않는다. “왜 이렇게 느려요”는 능력이 아니라 성품에 대한 평가로 전달된다. 한 번 그렇게 들리면 그 사람은 다음부터 위험 신호를 보고하지 않는다 — 심리적 안전이 깎이는 가장 흔한 경로다.
  2. 반대한 사람을 유형으로 분류하지 않는다. “그분은 원래 반대만 하시는 분”이라고 이름 붙이는 순간, 5절의 Monitor Evaluator 를 스스로 해고한 것이다.
  3. 이긴 논쟁을 기억하지 않는다. 추진자는 논쟁에서 이기는 빈도가 높다. 압박에 강하고 물러서지 않으니까. 그 승률이 곧 판단의 정확도라고 착각하는 순간부터 4절의 비용만 남고 이득은 사라진다.

8. 정리

  • 추진력은 Belbin 프레임의 Shaper 이고, 강점(“압박에 강함”)과 허용된 약점(“도발하기 쉽고 감정을 상하게 함”)이 한 몸이다. 분리되지 않으므로 없애려 하지 말고 값으로 관리한다.
  • Google Project Aristotle 은 팀 성과가 “누가 있는가”보다 “어떻게 함께 일하는가” 에 달렸고, 그중 심리적 안전이 1순위라고 결론지었다. 추진자의 기본 동작은 바로 그 1순위를 깎는다.
  • De Dreu·Weingart 메타분석은 과업 갈등조차 성과와 부적 상관이며, 복잡한 일일수록 더 나쁘다고 보고했다. “일 얘기였다”는 면책이 되지 않는다.
  • 그러므로 짝은 불편한 사람과 지어야 한다. 특히 열의를 꺾도록 설계된 Monitor Evaluator 를 견디는 능력이 성숙도를 가른다.
  • 소통은 태도가 아니라 형식을 바꾼다 — 70% 규칙, 두 방향 문, disagree and commit, 그리고 반대를 먼저 요청하기.

추진력이 조직에서 실패하는 방식은 대체로 하나다. 자기 강점을 남에게도 요구하는 것. 압박에 강한 사람이 압박을 남에게 나눠주면, 그건 강점을 쓰는 게 아니라 청구서를 돌리는 것이다.

받는 사람은 그 압박을 연료로 쓰지 않는다. 그냥 비용으로 낸다.

  1. Wikipedia, “Team Role Inventories” — https://en.wikipedia.org/wiki/Team_Role_Inventories (Meredith Belbin, Henley Management College, 『Management Teams: Why They Succeed or Fail』, 1981) ↩ ↩2

  2. Belbin Associates, “The Nine Belbin Team Roles” — https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles ↩ ↩2 ↩3 ↩4

  3. Google re:Work, “Understand team effectiveness” — https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness ↩ ↩2 ↩3

  4. Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (1999), pp. 350–383. ↩

  5. Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 4 (2003), pp. 741–749. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741 ↩ ↩2

  6. Jeff Bezos, “2016 Letter to Shareholders”, Amazon — https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2016-letter-to-shareholders ↩ ↩2 ↩3 ↩4